/´fidbæk/: Já fez ou recebeu o seu hoje?

Foto retirada do site: http://www.keepcalm-o-matic.co.uk

Por Eduardo Müller Saboia, M. Sc.

Nada me surpreende mais em uma empresa que escutar de grande parte de seus colaboradores: “-Eu não recebo feedback! ” Ou ainda: “-Eu não sei o que meu gestor pensa sobre mim e sobre o meu trabalho! ” Triste época na qual as pessoas não têm liberdade, vontade ou tempo de dizer àquelas, que compartilham duzentos e quarenta e seis dias do ano, o que pensam e o que esperam delas. Se não fosse triste e imprudente, poderia servir de inspiração para mais obras do comediante Charlie Chaplin, nos moldes do premiado “Tempos Modernos” - se estivesse vivo, é claro.

Não sou especialista em feedback. Não conheço todos os termos que podem ser utilizados e os que não podem mais, por não serem politicamente corretos. Mas sei que pessoas precisam de incentivos, precisam ter certeza de que fazem parte do time e que estão no lugar certo fazendo as coisas certas, ou que estão no lugar certo fazendo coisas erradas. Ainda, em situação mais grave, que não estão no lugar certo. E pela minha experiência nestes quase vinte anos de trabalho, o feedback corretivo é um dos gatilhos mais importantes na vida profissional de uma pessoa. Quem não tem a possibilidade de ser corrigido, não tem a possibilidade de evoluir.

Minha sogra, que é exímia estudante da Doutrina Espírita e ser humano de qualidades notáveis, costuma dizer que “todo ser humano é carente por natureza” “Quem não gosta de atenção e apreço? ” Alguns precisam e adoram que pessoas “mais influentes” lhes dediquem minutos de atenção. Muitos gostam e por isso que faz questão de viver em sociedade.

Por que então este importante processo não é prioritário dentro das empresas? Por que se leva, por vezes, um ano para dizer às pessoas que ajudam a construir os resultados como elas estão se comportando e se vão bem ou não? Os resultados, na era da informação e do conhecimento, podem esperar por um ano para terem as trajetórias corrigidas? Penso que não.

Arrisco dizer, por eliminação, que a grande maioria não se sente à vontade para dizer ao outro o que pensa. Mas quantas tarefas não são aprazíveis de serem feitas e temos a obrigação de completar todos os dias? Esta não pode ficar de lado, não pode ser postergada e nem removida das agendas. Feedback não dados, são oportunidades de crescimento jogadas ao vento.

Como escreve Mark Taiwan, humorista norte-americano: “Posso sobreviver dois meses com um elogio. ” Que humor mais sério o dele, não acham? Isto é o feedback positivo.

Também é preciso estar aberto para escutar coisas que talvez não sejam agradáveis. Shakespeare dizia “poucos gostam de ouvir falar das faltas que com prazer praticam”. Lamentável quem não tem alguém que o alerte com um feedback corretivo, no momento em que deve ser dado.

O que vale mesmo é entender, como cita Manuel de Barros, que “a riqueza do homem está em sua incompletude. ”

Divirta-se dando e recebendo os tão desejados/´fidbæk/.

Fica a reflexão!

“Papai, você é o MEU GIGAAANTE!”

Confesso que escutar isso de um filho, em época de agenda mais que tumultuada, é emocionante, gratificante e revigorante. Como tenho somente um metro e setenta e seis centímetros de altura, o motivo deve ser outro. Estou acima do peso, mas estaria mais para o grande que para o gigante. Consigo sentir a extensão do amor que temos um pelo outro e me dá a certeza de que não estou deixando para trás os momentos mais importantes da relação pai e filho: os primeiros anos dele, fundamentais para a formação do caráter, da ética e da personalidade que amadurecerá com o passar dos anos. Meu filho: agradeço por me emocionar a cada vez que me chama de MEU GIGAAANTE! É o maior reconhecimento que eu poderia ter!

E por que escrever sobre a relação entre pai e filho em um ambiente destinado aos negócios? Profissionais, de todos os ramos, estão cada vez mais envolvidos com seus afazeres, suas agendas, suas reuniões e negociações. Conectados, senão vinte e quatro horas por dia, boa parte delas. Celulares, notebooks, e-mails, chats corporativos, Whatsapp, Facebook e mais. Ligações a qualquer hora do dia e da noite. Difícil, muito difícil manter o equilíbrio entre família, trabalho, amigos, lazer, blogs e aprimoramento profissional. Difícil mas necessário.
Por vezes, consciente ou inconscientemente, tomam-se decisões ao focar uma ou mais atividades, dando-se importância maior para o trabalho, para o lazer, para a família ou para qualquer outra coisa que enobreça. Em determinadas épocas, não se consegue fazer tudo com a mesma intensidade, com a mesma dedicação merecida. Tem-se que optar. E como a consciência cobra, castiga e pesa quando se deixa para trás alguma coisa.

Shakespeare escreve que “o tempo é algo que não volta atrás. Por isso plante seu jardim e decore sua alma, ao invés de esperar que alguém lhe traga flores...”. Faço o possível para estar ao lado da minha família e do meu filho, por mais difícil que seja, pois se tem a sensação de que o tempo está cada vez passando mais rápido. Não deixo de ser um profissional muito dedicado e apresentar bons resultados agindo desta maneira. Muito pelo contrário, boa parte do que consigo mostrar para a organização é fruto da tranquilidade e suporte que tenho em casa. Neste mês meu filho faz três anos, ontem, nascia. Anteontem, minha esposa repousava por trinta e sete semanas e quatro dias para segurá-lo e mantê-lo com vida.

A vida me brinda com palavras e gestos cada vez mais carinhosos. Mais do que pai e filho, somos amigos e cumplices. E nada na vida me completa mais que a minha família. Trabalho arduamente e procuro, na medida do possível, me dedicar ao esporte e aos amigos que tanto gosto. Neste último ano, com tantos projetos e mudanças, o menor foco ficou para o esporte, que será retomado em breve.

Por isso, procure equilibrar seus afazeres e não deixe também de dedicar seu tempo, precioso, a quem realmente se importa com você! O tempo não voltará! Aproveito para agradecer aos meus pais, que sempre foram MEUS GIGANTES em épocas de 5500% de inflação ao ano!

E, ao passear de bicicleta com seu filho, não se esqueça dos equipamentos de segurança e de dar boas risadas, cantando canções que ele gosta! Dance a “Mickey Dança” com ele e divirta-se! Quem é pai, entenderá o que estou escrevendo! Para estar nas lembranças de seus filhos amanhã, faça parte da vida deles hoje! E quando chegar a casa todos os dias à noite, diga a ele: “Senti saudade. Sem ti, saudade.”.

Para finalizar, cito uma frase que recebi nesta semana pelo Facebook: “As pessoas foram criadas para serem amadas e as coisas foram feitas para serem usadas. A razão pela qual o mundo está um caos é porque as coisas estão sendo amadas e as pessoas estão sendo usadas.”.

Fica a reflexão!

“Quando muito ainda é pouco, você quer infantil e louco, um sol acima do sol”.

(Título: Trecho da música Acima do Sol, Skank, de Chico Amaral / Samuel Rosa)

Depois da definição das metas (artigo 1), do alinhamento das informações com todos os colaboradores da organização e dos treinamentos necessários (artigo 2), é importante uma reflexão sobre como fazer com que as pessoas estejam dispostas a executar tudo o que foi definido. Muitos pensam: elas estão sendo pagas para isso! Ingênuo engano. Então o que realmente garante que aquilo que foi definido será executado da maneira como se espera?

Entre a definição das metas, a execução correta dos procedimentos e a obtenção dos resultados, existem inúmeras variáveis técnicas e comportamentais, que fazem com que as pessoas decidam, de forma consciente ou inconsciente, se apoiam ou não a causa, mesmo sendo remuneradas para isso. O desafio está justamente em convencê-las de que, tais metas e procedimentos, casam perfeitamente com o que elas querem para elas mesmas. Caso contrário, há fortes indícios de que as metas não serão cumpridas, mesmo que se tenha feito tudo certo anteriormente. E por quê?

Quando fiz o curso universitário, ouvia muito de um amigo: “-O ser humano é a pior matéria-prima que existe”. Após quinze anos, devo confessar que acredito cada vez mais nesta afirmação. As pessoas são seres bastante complexos e muitos têm dificuldade de participar do modelo lógico e cartesiano de uma estrutura organizacional atual. Têm características e anseios pessoais, um contexto individual que os acompanha e dá forma. São passionais e por vezes racionais, complicados demais para o modelo piramidal, matricial ou, qualquer outro que encontram todos os dias. São um corpo estranho em meio a tabelas, contratos, suprimentos e regras, por incrível que isso possa parecer já que as “organizações” deveriam servir para “organizar” pessoas e processos.

Nos artigos anteriores mencionei que, o simples fato de novos objetivos estratégicos estarem sendo definidos, pode acarretar em mudanças organizacionais profundas e a necessidade de novos processos internos. Importante entender como se dão os processos de mudança organizacional. Ocorrem para tornar possível o alinhamento das ações com a estratégia da empresa.” Mas a mudança organizacional pode ameaçar o sistema de poder estabelecido e os grupos ocupacionais dentro das organizações, esbarrar na inércia individual e grupal, ameaçar aqueles que se beneficiam da alocação atual de recompensas e recursos. A mudança rompe a falsa estabilidade adquirida pelos profissionais durante os anos dedicados à organização (HALL, 1984)”.

Também não se pode esquecer que as organizações são compostas por pessoas em constante processo de aprendizagem. Imperfeitos, inconstantes e EGOÍSTAS. Não adianta negar. Filósofos como Schopenhauer (Sobre o Fundamento da Moral) e Nietzsche (Além do Bem e do Mal: prelúdio a uma filosofia do futuro), mesmo ao discordarem sobre a moral da compaixão, afirmam que “toda a ação do indivíduo é decorrente de suas inclinações egoístas”. Se analisado minuciosamente percebe-se que sempre há interesses particulares “disfarçados” quando da ação dos homens. Tudo o que se faz ou se planeja serve para satisfazer desejos e anseios pessoais. Nietzsche percebe que a vontade do homem pelo poder, intrínseco a ele desde a pré-história, é o que faz movê-lo para dominar, conquistar, subjugar e explorar, por isso, Schopenhauer e Nietzsche consideram que o que move o indivíduo é o egoísmo. O homem quer conservar a sua existência e busca todos os meios necessários para isso, não importa o que esteja fazendo. Não é diferente quando entra pela portaria da empresa todos os dias. Busca, de forma inconsciente, por algo que o conforte e leve ao poder.
Ainda segundo Schopenhauer, “tudo o que se opõe ao esforço de seu egoísmo excita sua má vontade, ira e ódio, procurará aniquilá-lo como a seu inimigo”. Em vista disso, por vezes, o indivíduo é tão resistente para cumprir regras e mudar a maneira de fazer as tarefas. Entra em conflito com outras pessoas da mesma organização, mesmo que tenha os mesmos objetivos. Por isso é tão difícil e se fala tanto da mudança organizacional.

Muitos ainda pensam que a mudança organizacional é simplesmente trocar colaboradores de função, demitir ou contratar. O desafio está em fazer com que todos estes movimentos se acomodem. Uma mudança profunda pode ser comparada, de forma figurada, a um terremoto. Depois do tremor principal, várias réplicas acontecem até que as placas tectônicas se acomodem de forma definitiva. Por vezes as réplicas causam mais danos que o tremor principal.

Com as necessidades da organização de um lado e os comportamentos de seus colaboradores de outro – talvez não de forma tão binária quanto parece - tem-se uma espécie de jogo de xadrez instaurado dentro da empresa. De um lado, os gestores, que em nome da organização e de seus egoísmos, precisam convencer a todos os colaboradores de que metas e processos são totalmente necessários para que os resultados sejam alcançados de forma efetiva. Fernando Pessoa parece traduzir isso ao citar: “Pareço egoísta àqueles que, por um egoísmo absorvente, exigem a dedicação dos outros como um tributo.” Os gestores que conseguem minimizar seus egoísmos tornam-se líderes, capazes de motivar os colaboradores a buscarem os resultados, principalmente se servirem como exemplo e referência. Mostram que o “pagamento dos tributos” vale a pena. Do outro lado, os colaboradores, cada qual com suas idiossincrasias, necessidades, seus anseios e egoísmos. Tentam equilibrar suas emoções e “pagar o tributo” aos gestores.

Quanto maior a convergência entre o trabalho dos gestores e dos colaboradores, maiores as chances de sucesso da organização, mas esta tarefa está, a cada dia, mais desafiadora. Modelos tradicionais de ascensão profissional estão perdendo força nas novas gerações. Já não se acredita cegamente que crescer verticalmente em uma organização seja o único caminho possível para o sucesso e satisfação profissional. Na mesma lógica, uma concorrência cada dia maior, com margens de ganho menores e metas audaciosas, trazem um desafio cada vez mais crescente às organizações, gestores e colaboradores.

Como cita Nietzsche, “quando adestramos a nossa consciência, ela beija-nos ao mesmo tempo em que nos morde”. E conclui: “Só se pode alcançar um grande êxito quando nos mantemos fiéis a nós mesmos.”

Independentemente de qualquer coisa, aprendi, nestas quase duas décadas de trabalho, que devemos ser, antes de tudo, fiéis a nós mesmos. Não invente. Procure sempre aprender e amadurecer. Motive-se com as pessoas que valem a pena, que o ensinam e o fazem enxergar longe. Seja menos egoísta e procure entender qual a mensagem que a organização está passando. Reduzir o espaço entre as suas necessidades e as dela, parece ser um caminho viável e menos insalubre para ambos. O resultado destas ações pode ser traduzido no seu sucesso e no da empresa em que trabalha.

Concluo com um trecho do poema “Sê Inteiro” de Ricardo Reis, pseudônimo de Fernando Pessoa, cravado no Mosteiro dos Jerônimos em Lisboa:

“Para ser grande, sê inteiro: nada
Teu exagera ou exclui.
Sê todo em cada coisa. Põe quanto és
No mínimo que fazes.
Assim em cada lago a lua toda
Brilha, porque alta vive.”

Fica a reflexão! "Põe quando és no mínimo que fazes." Bom trabalho a todos nós!

Quão efetivo tem sido o Desdobramento de Metas nas organizações? Se você fosse investidor, deveria se preocupar?

 

No artigo anterior “Espremam Os Indicadores Até Que Eles Confessem!”, foi abordada a dificuldade de se atribuir metas aos colaboradores de uma organização em contexto frágil, inconstante e turbulento como o que estamos “atravessando” e o quanto o conhecimento é ainda mais decisivo nestes momentos. Mas, depois das metas definidas, como as empresas se organizam para garantir, de forma eficaz, que todos seus colaboradores saibam realmente o que fazer para que o alvo seja atingido? Será que os gestores, de uma maneira geral, conhecem a real amplitude da responsabilidade que têm neste processo? Será que os premiados sistemas de Qualidade Total realmente dispõem das ferramentas adequadas para garantir que isto ocorra? Será que a mensagem está sendo comunicada de forma adequada e será que está sendo entendida? Até aonde é preciso chegar para se garantir os resultados?

Em estudo aprofundado que fiz foram identificados indícios importantes de que as organizações, em sua maioria, têm grande dificuldade de fazerem com que seus líderes e gestores realmente cumpram seus papéis de garantir informação, conhecimento, processos, procedimentos, treinamentos e recursos capacitados necessários para o cumprimento das metas. A preocupação maior, aparentemente, está em garantir resultados “empurrando” o sistema, por vezes até de forma autocrática e sem o treinamento adequado, para que sejam recompensados por bônus atribuídos a metas de curto prazo. Raras são as recompensas de longo prazo para esses profissionais fazendo com que poucos realmente pensem de forma estratégica e garantam resultados sustentáveis.

O processo de desdobramento dos objetivos não deveria ser somente uma folha enorme de papel pendurada em todos os departamentos da empresa, revisada por sorte algumas vezes por ano. Por certo não deveria ser somente a ilustração de uma pirâmide dividida em camadas que simbolizam os níveis hierárquicos, com objetivos listados e com valores de atingimento definidos, além dos prazos é claro. Deveria ir muito além do conceito “SMART”, que a maioria utiliza, e que indica que um objetivo precisa ser Specific (Específico), Measurable (Mensurável), Attainable (Alcancável), Relevant (Relevante) e Time-Based (a Tempo) ou da aplicação imediatista e superficial de muitos Balanced Scorecard que já presenciei (diversas vezes implantados de forma equivocada). Estes conceitos obviamente são muito importantes e apontam o norte. Mas não resolvem e não garantem os verdadeiros desdobramentos e alinhamentos, para todos, principalmente para aqueles que se dedicam as operações valorizando os produtos e serviços, os que colocam ”a mão na massa”.

Os objetivos e metas precisam chegar, de fato, aos movimentos daqueles que montam as peças, daqueles que movimentam os materiais, dos que retiram os pedidos, daqueles que milimetricamente avaliam a qualidade dos produtos, aos que vendem os serviços. Precisam estar claros e traduzidos nos detalhes dos procedimentos daqueles que definem as políticas, dos que compram os insumos, de todos os que fazem a empresa produzir, seja lá qual for o produto ou serviço.

Todos os colaboradores de uma organização precisam ter seus afazeres diários totalmente direcionados pelas metas e mais importante, saber a importância de tudo isso, “porque e para que” estão fazendo aquilo daquela maneira.

Seus procedimentos precisam descrever em detalhes “o que” deve ser feito, isso não pode ser delegado. O “como” e “que recursos e competências” precisam e devem ser definidos em conjunto e de forma compartilhada. Colaboradores devem ser treinados exaustivamente. Esta forma de administrar e gerenciar cientificamente, de modo bem Taylorista (Administração Científica, 1911) e Fayolista (Administração Industrial Geral, 1916), é atribuição de quem deveria ter uma supervisão do negócio, uma coordenação ou gerenciamento do todo, ou seja, Supervisores, Coordenadores, Gerentes ou Diretores.

Supervisionar, planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, definitivamente, não pode ser substituído por mandar, delegar ou cobrar resultados. É preciso garantir que todas as condições de realização das metas estejam disponíveis para àqueles que farão o trabalho operacional. Não deixar claros os objetivos pode dar margem a diferentes interpretações e incentivar cada indivíduo a criar sua própria régua de meta, fato que é muito perigoso quando se está falando de necessidade de obtenção de resultados. Há momentos em que as pessoas não podem e não devem ser criativas, devem respeitar as determinações do alto escalão da organização.

Para exemplificar um pouco o exposto acima, cito parte de um estudo que fiz em uma montadora de veículos em 2005, foco da Dissertação de Mestrado. Pode ser considerado atual por constatar a mesma problemática em algumas empresas mesmo que dez anos tenham se passado. Na empresa estudada, o Top Management recebeu da Matriz uma meta e esta foi cascateada para os Departamentos de Manufatura e Logística da seguinte maneira:

Meta recebida pelo Top Management da Direção de Fabricação e Logística:

• Três dias de tolerância no atraso sobre as entregas de veículos aos clientes finais nas concessionárias.

As metas foram cascateadas pela o Departamento de Logística Interna, responsável pelo abastecimento das linhas de montagem:

• 0,20% de veículos incompletos sobre o total de veículos produzidos para as fábricas de veículos de passeio e utilitários;
• 0,10% de veículos bloqueados na linha de produção em função de erros de armazenagem nas fábricas de veículos de passeio e utilitários;

Definidas e comunicadas as metas para o Departamento de Logística Interna, o que precisaria ser feito? O que mudaria para os Operadores que precisam manter a linha de montagem abastecida com peças? O que precisaria ser diferente de quando tinham outras metas? Eles conheciam as mesmas? O plano seria fazer que eles corressem mais com a empilhadeira para garantir que a linha de montagem estivesse sempre abastecida? O que faria com que eles passassem a operar de forma diferente, simplesmente uma tabela com o objetivo escrito? E se a meta fosse de 0,18% para veículos incompletos, o que precisaria ser diferente na rotina? Quais as competências técnicas e comportamentais precisariam desenvolver?

Em alguns casos, nem hierarquia, nem subordinados, sabem o que precisam mudar para que as ações estejam de fato em linha com a estratégia organizacional. Quando é feito, parecem não dedicar tempo suficiente aos treinamentos e a solução continua incompleta. É neste ponto que falham os gestores e colaboradores que não conseguem atingir os resultados de forma satisfatória e certeira.

Executar uma tarefa de acordo com o planejado se tornou talvez o maior desafio das empresas e gestores nos últimos anos. Segundo Kaplan e Norton no livro A Estratégia em Ação (1997), “estima-se que em 70% dos casos em empresas, o verdadeiro problema não é [má estratégia], é má execução”. Os pesos da estrutura organizacional, aliado à dificuldade de se transformar objetivos estratégicos em processos internos e a resistência às mudanças de cultura das pessoas, fazem grande parte das empresas chegarem ao final do ano com os indicadores estratégicos apontando para resultados negativos. E por estar-se falhando muito neste aspecto, muitas organizações se tornaram fábricas de slides de powerpoint carregados com centenas de explicações dos porquês de resultados não atingidos.

Estive no litoral no último fim de semana e um ambulante passou oferecendo sorvete. Como eu estava um pouco distante, minha esposa perguntou: “-Que sabor você quer?” Eu respondi: “-Maracujá ou Abacaxi”. Ela trouxe o de Coco. Ou eu não passei a mensagem corretamente ou ela não a entendeu. Ela pensava ter cumprido a meta, até eu avisá-la do contrário, mas já era tarde.
O desalinhamento entre metas estratégicas e a execução das atividades nas organizações dá indícios que estamos utilizando a mesma lógica da compra do sorvete. Há indícios de um desalinhamento importante e isto precisa ser corrigido, principalmente em momentos de crise como os de agora.

Em sua maioria, ao invés das pessoas se comportarem como uma raiz de uma árvore, na qual todas as ramificações, maiores ou menores, têm a mesma incumbência, a de contribuir para o crescimento da árvore e geração de bons frutos, se comportam como fungos que se apoderam da árvore para seu próprio desenvolvimento. Precisa-se do alinhamento estratégico da raiz, e não a dos fungos. Será este um dos fatores que posicionou o Brasil em penúltimo lugar no ranking de Produtividade em pesquisa* realizada com 76 países? Fica a reflexão.

*Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE).

"Espremam os indicadores até que eles confessem!"

No momento em que mandioca se mistura com o dobro das metas que não existem e a crise político-econômica desnorteia a cadeia produtiva e de serviços, desafios ainda maiores surgem. Com os mercados globais tumultuados ao longo das últimas semanas, e principalmente com um Brasil desorientado e rebaixado, líderes e executivos pensam em como responder a uma crise econômica e política dessa magnitude, ou da magnitude que imaginamos que ela tenha. Como prever os mercados? Como determinar novas metas? Baseados em que os profissionais incumbidos desta difícil missão estão tomando suas decisões? Como liderar e gerenciar quando a demanda cai de repente como aconteceu no país neste ano? E como essas escolhas afetam a competitividade de uma empresa depois que a recessão termina? Como pagar as contas? Muitas são as questões, complexos os fatos que nos desafiam neste momento. A solução mais provável para os questionamentos acima, mais uma vez, parece ser a velha conhecida EDUCAÇÃO, que tanto se delega neste país. Frase com sujeito oculto, sem dona, sem responsabilidade, sem orçamento e sem foco. Para ter uma ideia do tamanho do problema, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) divulgou em maio um ranking mundial de qualidade de educação. Entre os 76 países avaliados, o Brasil ocupa a 60ª posição. No ranking de Competitividade e Retorno Social, segundo a mesma pesquisa, estamos em penúltimo lugar dentre todos os países pesquisados. Uma vergonha. Entre mandiocas sapiens, metas, travessias, cortes, rebaixamento e aumento de impostos, desnorteados, buscamos delinear o futuro, sem conhecimento, sem educação.                        

Em uma crise como esta que estamos “atravessando” (usando as palavras do Poder Executivo), parece haver apenas duas certezas: a primeira é que um período de crise como este dura mais tempo que um período virtuoso, mesmo que os remédios aplicados sejam muito amargos. Quebrou-se a confiança, e isso não se recupera por decreto.  Os impactos negativos, de tardias e erradas decisões do passado próximo, tendem a se prolongar e prejudicar uma geração inteira. Ilude-se quem acha que teremos apenas alguns anos até voltarmos a novos ciclos positivos. Os impactos na qualidade da educação, pesquisa e tecnologia serão irrecuperáveis no curto prazo. A geração Y, que até agora era muito criativa, terá de ser ainda mais para poder manter seus altos custos de vida, desempregada. Hábitos caros foram adquiridos nas últimas décadas e isso terá um custo ainda maior para poder ser mantido. O brasileiro que aumentou seus rendimentos nos últimos anos tirou nota baixa ao investir em produtos e deixar de lado uma educação de qualidade. Foi, na maioria dos casos, aluno, mas não foi um estudante de verdade, capaz de transformar oportunidade em novas formas de criação de riqueza. Gastou sua poupança em bens não duráveis e jogou fora uma oportunidade de ouro de romper o estágio purgatório. O brasileiro precisa, definitivamente, aprender que estudar é coisa séria, não é “zoeira”. Precisa aprender que no mundo contemporâneo não há mais lugar para os despreparados intelectualmente. Educação não é brincadeira, ainda mais quando se busca produtividade e competitividade de fato.

A segunda certeza é que todos ficam ansiosos e por vezes até exaltados na busca de dados que possam nortear o futuro. Mesmo com muitos especialistas ou aplicativos tentando fazer o papel de “Mestre dos Magos”, ao indicar uma possível saída, a tarefa exige conhecimento de causa para se indicar os caminhos menos tortuosos entre o presente e o futuro. Sou da opinião que há que se orientar utilizando-se das ferramentas corretas.  Saber exatamente o que o futuro reservará é tarefa tanto quanto desafiadora e requer o uso das ferramentas adequadas para que não se torne um enorme contratempo para uma organização. Mais uma vez, a saída está no conhecimento e na sua aplicação para a solução dos nossos problemas. Mais uma vez, a vida seleciona e separa os que foram alunos dos que foram estudantes de verdade. Os que detêm o conhecimento das ferramentas adequadas podem ser os grandes vitoriosos num momento como este. E os que foram alunos, viram dependentes dos que foram estudantes, ou seja, estão ainda mais vulneráveis.

As ferramentas que podem ser utilizadas para se delinear o futuro passam longe das bolas de cristal ou da consulta a cartomantes, búzios ou tarô. Também não significam somente “Experiência”, “Feeling” ou suposições. Estes são também muito importantes, mas não entregam a solução completa. O uso da ciência é mandatório. Como exemplo, muitas são as ferramentas estatísticas que podem ser utilizadas para a construção de linhas de tendências, elaboração de cenários e simulações de comportamento de variáveis. Modelos matemáticos são essenciais para dar base a qualquer informação de campo que venha a surgir, mas é preciso saber usá-los. O controle de determinadas variáveis inerentes aos processos de decisão para o cumprimento de metas é muito importante, ainda mais em épocas de visível fragilidade. Os métodos estatísticos servem justamente para ordenar o que está em aparente descontrole e para explicar, mesmo que parcialmente, os comportamentos dos números. Controlar certas variáveis em um momento como o que estamos vivendo significa ter um controle também sobre as metas e sobre o futuro. O uso do conhecimento, somado à experiência, dá a solução completa.

O momento é de cautela. Pé atrás. Como diria o sociólogo e político brasileiro Guerreiro Ramos, sempre citado pelo saudoso Belmiro Valverde Castor em suas aulas e palestras, “esprema os indicadores até que eles confessem”. Todo tipo de informação deve ser trabalhada para que possa se transformar em conhecimento e, por consequência, em diferencial competitivo. Informações de campo, de clientes, dos operadores financeiros, da mídia, dos fornecedores, da administração pública, dos grandes e dos pequenos, dos mais ou menos favorecidos, devem ser levadas em conta. Aplicar a educação recebida para transformar dados em conhecimento e riqueza, talvez seja o maior desafio do povo brasileiro daqui para frente. E talvez tenha sido a maior perda de oportunidade que se teve nas últimas décadas, de certa estabilidade econômica e política, oportunidade nunca vista antes na história deste país. Agora fica tudo mais difícil com um novo corte de 3,8 bilhões de reais no orçamento da educação. Boa sorte a todos nós.