“Quando muito ainda é pouco, você quer infantil e louco, um sol acima do sol”.

(Título: Trecho da música Acima do Sol, Skank, de Chico Amaral / Samuel Rosa)

Depois da definição das metas (artigo 1), do alinhamento das informações com todos os colaboradores da organização e dos treinamentos necessários (artigo 2), é importante uma reflexão sobre como fazer com que as pessoas estejam dispostas a executar tudo o que foi definido. Muitos pensam: elas estão sendo pagas para isso! Ingênuo engano. Então o que realmente garante que aquilo que foi definido será executado da maneira como se espera?

Entre a definição das metas, a execução correta dos procedimentos e a obtenção dos resultados, existem inúmeras variáveis técnicas e comportamentais, que fazem com que as pessoas decidam, de forma consciente ou inconsciente, se apoiam ou não a causa, mesmo sendo remuneradas para isso. O desafio está justamente em convencê-las de que, tais metas e procedimentos, casam perfeitamente com o que elas querem para elas mesmas. Caso contrário, há fortes indícios de que as metas não serão cumpridas, mesmo que se tenha feito tudo certo anteriormente. E por quê?

Quando fiz o curso universitário, ouvia muito de um amigo: “-O ser humano é a pior matéria-prima que existe”. Após quinze anos, devo confessar que acredito cada vez mais nesta afirmação. As pessoas são seres bastante complexos e muitos têm dificuldade de participar do modelo lógico e cartesiano de uma estrutura organizacional atual. Têm características e anseios pessoais, um contexto individual que os acompanha e dá forma. São passionais e por vezes racionais, complicados demais para o modelo piramidal, matricial ou, qualquer outro que encontram todos os dias. São um corpo estranho em meio a tabelas, contratos, suprimentos e regras, por incrível que isso possa parecer já que as “organizações” deveriam servir para “organizar” pessoas e processos.

Nos artigos anteriores mencionei que, o simples fato de novos objetivos estratégicos estarem sendo definidos, pode acarretar em mudanças organizacionais profundas e a necessidade de novos processos internos. Importante entender como se dão os processos de mudança organizacional. Ocorrem para tornar possível o alinhamento das ações com a estratégia da empresa.” Mas a mudança organizacional pode ameaçar o sistema de poder estabelecido e os grupos ocupacionais dentro das organizações, esbarrar na inércia individual e grupal, ameaçar aqueles que se beneficiam da alocação atual de recompensas e recursos. A mudança rompe a falsa estabilidade adquirida pelos profissionais durante os anos dedicados à organização (HALL, 1984)”.

Também não se pode esquecer que as organizações são compostas por pessoas em constante processo de aprendizagem. Imperfeitos, inconstantes e EGOÍSTAS. Não adianta negar. Filósofos como Schopenhauer (Sobre o Fundamento da Moral) e Nietzsche (Além do Bem e do Mal: prelúdio a uma filosofia do futuro), mesmo ao discordarem sobre a moral da compaixão, afirmam que “toda a ação do indivíduo é decorrente de suas inclinações egoístas”. Se analisado minuciosamente percebe-se que sempre há interesses particulares “disfarçados” quando da ação dos homens. Tudo o que se faz ou se planeja serve para satisfazer desejos e anseios pessoais. Nietzsche percebe que a vontade do homem pelo poder, intrínseco a ele desde a pré-história, é o que faz movê-lo para dominar, conquistar, subjugar e explorar, por isso, Schopenhauer e Nietzsche consideram que o que move o indivíduo é o egoísmo. O homem quer conservar a sua existência e busca todos os meios necessários para isso, não importa o que esteja fazendo. Não é diferente quando entra pela portaria da empresa todos os dias. Busca, de forma inconsciente, por algo que o conforte e leve ao poder.
Ainda segundo Schopenhauer, “tudo o que se opõe ao esforço de seu egoísmo excita sua má vontade, ira e ódio, procurará aniquilá-lo como a seu inimigo”. Em vista disso, por vezes, o indivíduo é tão resistente para cumprir regras e mudar a maneira de fazer as tarefas. Entra em conflito com outras pessoas da mesma organização, mesmo que tenha os mesmos objetivos. Por isso é tão difícil e se fala tanto da mudança organizacional.

Muitos ainda pensam que a mudança organizacional é simplesmente trocar colaboradores de função, demitir ou contratar. O desafio está em fazer com que todos estes movimentos se acomodem. Uma mudança profunda pode ser comparada, de forma figurada, a um terremoto. Depois do tremor principal, várias réplicas acontecem até que as placas tectônicas se acomodem de forma definitiva. Por vezes as réplicas causam mais danos que o tremor principal.

Com as necessidades da organização de um lado e os comportamentos de seus colaboradores de outro – talvez não de forma tão binária quanto parece - tem-se uma espécie de jogo de xadrez instaurado dentro da empresa. De um lado, os gestores, que em nome da organização e de seus egoísmos, precisam convencer a todos os colaboradores de que metas e processos são totalmente necessários para que os resultados sejam alcançados de forma efetiva. Fernando Pessoa parece traduzir isso ao citar: “Pareço egoísta àqueles que, por um egoísmo absorvente, exigem a dedicação dos outros como um tributo.” Os gestores que conseguem minimizar seus egoísmos tornam-se líderes, capazes de motivar os colaboradores a buscarem os resultados, principalmente se servirem como exemplo e referência. Mostram que o “pagamento dos tributos” vale a pena. Do outro lado, os colaboradores, cada qual com suas idiossincrasias, necessidades, seus anseios e egoísmos. Tentam equilibrar suas emoções e “pagar o tributo” aos gestores.

Quanto maior a convergência entre o trabalho dos gestores e dos colaboradores, maiores as chances de sucesso da organização, mas esta tarefa está, a cada dia, mais desafiadora. Modelos tradicionais de ascensão profissional estão perdendo força nas novas gerações. Já não se acredita cegamente que crescer verticalmente em uma organização seja o único caminho possível para o sucesso e satisfação profissional. Na mesma lógica, uma concorrência cada dia maior, com margens de ganho menores e metas audaciosas, trazem um desafio cada vez mais crescente às organizações, gestores e colaboradores.

Como cita Nietzsche, “quando adestramos a nossa consciência, ela beija-nos ao mesmo tempo em que nos morde”. E conclui: “Só se pode alcançar um grande êxito quando nos mantemos fiéis a nós mesmos.”

Independentemente de qualquer coisa, aprendi, nestas quase duas décadas de trabalho, que devemos ser, antes de tudo, fiéis a nós mesmos. Não invente. Procure sempre aprender e amadurecer. Motive-se com as pessoas que valem a pena, que o ensinam e o fazem enxergar longe. Seja menos egoísta e procure entender qual a mensagem que a organização está passando. Reduzir o espaço entre as suas necessidades e as dela, parece ser um caminho viável e menos insalubre para ambos. O resultado destas ações pode ser traduzido no seu sucesso e no da empresa em que trabalha.

Concluo com um trecho do poema “Sê Inteiro” de Ricardo Reis, pseudônimo de Fernando Pessoa, cravado no Mosteiro dos Jerônimos em Lisboa:

“Para ser grande, sê inteiro: nada
Teu exagera ou exclui.
Sê todo em cada coisa. Põe quanto és
No mínimo que fazes.
Assim em cada lago a lua toda
Brilha, porque alta vive.”

Fica a reflexão! "Põe quando és no mínimo que fazes." Bom trabalho a todos nós!